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        制造業庫存控制專家物流與供應鏈金融專家-申明江
        信義玻璃控股有限公司(以下簡稱為“信義玻璃”)始建于1988年，是產品結構完整、品種齊全的浮法玻璃生產和玻璃深加工的超大型企業。作為典型重工企業，隨著公司在東莞、蕪湖、天津、營口等地生產基地的相繼成立，信義玻璃面臨巨大的生產設備需求。
        信義玻璃通過逆向設計戰略和外學內研等措施，實現了80%以上的設備自制，一方面降低了設備采購成本，另一方面使運營中的維護成本得以大幅降低。但與此同時，采購任務卻由整臺設備變為成千上萬的零件，而且這些零件多為定制。在這樣的形勢下，如何控制成本及維護自制優勢？信義玻璃在實踐中不斷摸索，創立了一套獨具特色的方法論。
          對采購標的，信義玻璃向多供應商詢價后再進行對比，由于自制設備零件具有高度定制化特征，屬于非標件，各供應商報價也因此參差不齊。面對如此情形，信義玻璃無法評估各供應商的報價可行性，也無法形成標準進行量化。后來，采購人員在詢價單中注明優先選擇提供成本拆分的供應商，供應商為了獲得訂單，也分別按自己的格式提供了成本拆分。但事實上，各供應商提供的成本項目并不相同，而且項目種類繁多，采購人員面臨巨大的碎片信息，仍無法進行有效對比，導致供應商所提供信息毫無意義。
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          為了解決信息碎片化的問題，信義玻璃采購人員根據采購對象的特點，結合財務人員的成本分析，設計了一份供應商成本拆分表，提供給不同的供應商，便于對原始信息實現模塊標準化，以便對比。
          表格中共包括十項費用明細：原材料、加工費用、直接人工費用、銷售費用、管理費用、財務費用、技術研發費用、稅金、利潤及包括物流、包裝在內的其他費用。信義玻璃初步設想，通過多個供應商各項費用的對比，選擇出最低標準，作為與供應商談判的依據。而在實際操作中，如何評估供應商提供信息的真實程度又是一個新的挑戰。各供應商每項費用差別過大，無法形成參考標準。曾有一家供應商在其提供的成本拆分表中，利潤欄填的竟然是零。當采購成員打電話詢問情況時，回復竟然是“與你們做生意哪有什么利潤”。更有些供應商直接回復，由于他們是小公司，財務管理不精細，無法提供成本拆分。采購人員自以為很精確的表單設計卻在操作中一再碰壁。 針對上述問題，信義玻璃包括財務、采購、工程在內的專家庫成員，對采購標的成本分析出一個大致的區間，設計了三個選項，每一個選項代表一定的成本范圍，以供供應商自主選擇。
          通過設計成本區間，采購人員在收集信息時，在某種程度上就具備了對比的可能性。曾經，有家供應商加工費用標準過高，但信義玻璃在與其談判過程中，對方久久不肯讓步，并給出如下解釋：生產工藝需要大量用水，而工業用水成本屬于政府標準，因此不能讓步。后來，信義玻璃經過實地調查，發現該供應商在工廠內部自打深井，生產工藝使用的是地下水，其成本并不在其所描述的較高空間。通過此次信息收集，信義玻璃明確了這家供應商的成本區間，并以此作為談判籌碼，促使對方做出了最終的讓步。
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